はむはむエンジニアぶろぐ

このブログのコンセプトは"ハッキングの為なら愛する家族を傷つけることをいとわない" 自分にとってエンジニアリングは "手段ではなく生きる目的" である

新技術の導入を米国並みに!働き方を変えて生産性を高めるための8つの習慣に参加してきた

新技術の導入を米国並みに!働き方を変えて生産性を高めるための8つの習慣 に参加してきたのでまとめ。
内容は、ソフトウェア開発の生産性やリーダーシップ、チームビルディングに関するものである。
講師の牛尾さん、ロッシェルさんともに軽妙かつ切れ味のある語り口で楽しかったです。

当日はFacebookを使ったワークがあったので、当日のワークの様子はこちら。
https://www.facebook.com/groups/1412459665471852

【発表資料】

docs.com

雑なまとめ

アジャイル、スクラム、DevOpsが導入しにくい。
日本の文化的な問題によるところが多い。
日本のアジャイルは、USのアジャイルとは違う。
日本仕様にカスタマイズされている。
通称: Wa(和)gile
そもそも本当のアジャイルを知らずにカスタマイズしているので、よいカスタマイズではないしアジャイルでもない。

文化的な障壁を乗り越える方法が、8つの習慣である。
日本の組織行動、意識決定が、グローバル化するとどうなるか?

西洋文化を新ストールする。
西洋文化で生まれたプラクティスの背景をしっかり理解する。
日本文化とのギャップを把握する。
西洋の人たちは、何を考えているか?

日本はテクニックや方法をうまく導入するが、マインドセットも導入する必要がある。
新しい技術とやり方を受け入れるには、どうするか考える。

Be Lazy

統計データからみて、日本よりUSの生産性が高い理由は?
すごくロジカルなのか?自動化が進んでいるのか?能力が日本よりも高いのか?
そうではない。

「物量が違う」(業務量)
能力の差ではない。
例えば、日本はレポートの体裁を整える時間を多く費やす。
きっちりとレポートの体裁を整えても効果が薄いはずなのに、時間をかけている。

メールの体裁も日本人は気にしすぎている。
一つのバリューに対して、やっていることが少ない。
少ない業務量でバリューを出す工夫をしている。
雑用が多いと、自分の仕事に重点を置くことができない。

10の仕事があれば、日本人なら10の仕事に優先度をつけて片付けていく。
しかし、USの人達は10の仕事をやらない。捨てれる仕事は捨ててやるべきことにフォーカスする。
捨てた仕事は、誰かがカバーするかと思われるが誰もやらない。
自分たちの役割ではないことは、ちゃんと断る。

20:80の法則
20%の仕事が80%の価値を生む。
日本は、ここから80%の価値を100%に近づけようとする。
USは、80%できたら次の80%に目をやる。
時間は40%で済む。
付加価値が少ないことをしない。

日本の会議は、資料作成に時間をかける。
そして、会議が儀式化してただの情報共有だけになる。
結論はその場ででない。
USの会議は、資料草性に時間をかけないし「ディスカッション」と「意思決定」の場である認識が強い。
ファシリテータが簡単なアジェンダを作り、その場で議事録を書く。
会議に出なくても怒られない。会議で発言しない(バリューを出せない)ならで出なくても良い雰囲気がある。

日本人は、「やらない」「やめる」ということが怖い。
やることに優先順位をつけてバックログに追加している。
なので、バックログが溜まっていく。
例えば、1つしかできないなら何をするか決める。
最もやるべきことであるタスクをピックアップする。
それしか終わらなくても良い雰囲気を作って、あとは捨てる覚悟を持つ。
使える時間を意識する。

リスクや間違いを快く受け入れる / 不確実性を受けれる

XXXはうまくいかないという、ネガティブフィードバックでも そのやり方はうまくいかないと分かったことがいいねと言ってくれる。

日本人は見通そうとする。
USは見通すことに力を入れすぎない。
だいたい計画は外れるものという考えを持っている。
それよりも対応することに力を入れる。

サーヴァントリーダシップ

権限委譲をする。
マイクロマネジメントしない。

ストレッチ目標は圧があるのでしない。
余裕でクリアできる目標しか無い。

BossではなくLeaderであれ。
Leaderは、チームメンバーの問題障壁を取り除くことに尽くす。
一つの質問で、問題を聞き出す。

マイクロマネジメントが必要なのは、無能な人である。そんな人を採用してはダメ。
マイクロマネジメントをすると、リーダーの時間がなくなる。
何も言わないマネジメントは、日本では受け入れ難いが3ヶ月ぐらいで順応してくれる。

サーバントリーダシップは、「サーバントリーダーの考えを持ったリーダー」と「指示待ちではなく自立してるメンバー」の両方が必要。

セルフマネジメントチーム/従業員への信頼

US、はっきりとした役割(ポジション)分担がある。
野球のように自分が何をするか定義してる。
攻撃と守備が分かれていて、ピッチャーは投げることしかしない。

日本は、サッカーのようにみんなの役割がはっきりと定義されていない。
攻撃と守備が柔軟に切り替わったりする。

アメリカの組織は、一人で決断する事が多い。昔ながら
日本の組織は、集まって決断することが多い。昔ながら

従業員は、責任のある大人として扱われる。
権限はあるが、成果を発揮できていないとクビになる。

ロッシェルさんの話

日本のプール(市民プールなど?)は、定期的にプールから強制退場させられてラジオ体操をさせられる。
USには、そのようなものは存在しない。
自己責任で、自分のタイミングで休憩をとったりする必要がある。
子供扱いされていると、日本人は気づかない。

日本ではお客さんが神様。これで、いろんな歪みが生じている。
USでは、Customer is kingという。

自分の会社への導入

  • 我慢するか
  • 辞めるか
  • 変えるか

足を引っ張る古いやり方や古い考え方をやめて日本の良さを発揮する!

新技術の導入や生産性を妨げている原因は何か?(ワーク)

  • 承認フロー
  • 会社で実績がないと怖い
  • 長時間労働を評価する文化
  • チームの技術力 => 勉強する時間や根付かせるための時間が取れない
  • 指示待ち
  • 全社適用できないなら導入が認められない => ビックバンっぽいけど大丈夫?
  • お客が絡むとコントロールできない
  • 失敗のリスクを恐れて、会社からGoサインがでない
  • 失敗が許されない文化
  • チャレンジする文化がない
  • セキュリティを気にする
  • 新技術導入の価値を測りにくい

どんな不必要あるいは付加価値の低い仕事をカットできるか?(ワーク)

  • 承認フロー
  • 根回し
  • 報告資料作成/体裁を整える/印刷
  • メールのCC
  • 参加必要性の低い会議の出席
  • 同じ説明を何度もする(人数が多くて説明を分割した)
  • 定時に帰る => 偉い人より先に帰ってはいけない
  • トラブルに対する報告書の作成
  • 意思決定のない報告会の会議
  • コマンドの実行時の承認
  • 〇〇向けごとの資料作成

間違いをしてもいい環境を作るには、あなたの職場はどのように変化する必要があるか(ワーク)

  • 失敗してもダメージが小さくなるよう失敗して回す
  • 個人の責任にしない => チームの責任
  • 評価制度
  • 失敗に対してポジティブなフィードバックをする
  • 威圧的な上司をなくす
  • ペナルティーをなくす
  • 失敗しても大丈夫な基盤を作る
  • 失敗したことを共有していく
  • ベストチャレンジ賞やベスト失敗賞を作る
  • 間違いを素早く報告するのを評価する姿勢

自分のマネージャーはサーヴァントリーダーですか? / 自分がマネージャーだったら、サーヴァントリーダーですか?(ワーク)

  • ティーチングがオーダーになってしまう => 新人にこうしたらいいんじゃないかな?と言うのは、こうしろ!に脳内変換される
  • 階層構造になる
  • モチベーションが高く自立しているチームでないとサーバントリーダーシップが機能しない
  • マイクロマネジメントになってしまう
  • 任せてくれるが、どちらかというと放置
  • 指示がWhatなのかHow

良い変化を起こすために、あなたの組織でどんなステップをとれるか?(ワーク)

  • リーダーシップの考え方を浸透させる => 何度も、失敗を許容する考えや生産性について語りかける(何度も伝えないと考え方が浸透しない)
  • 自分たちの生産性の低さを把握する => 何らかの形で見える化
  • まずは、小さいチームで実験してみる
  • エッセンシャル思考を根付かせる
  • 新人から(新人研修)変えていく
  • みんなで見て話し合う -=> http://simplearchitect.hatenablog.com/entry/2017/02/13/080021